Dėl COVID-19 pandemijos išnyko riba tarp darbo ir namų erdvių, daugeliui pradėjus dirbti iš namų. Pandemija iš esmės pakeitė darbuotojų santykį su institucijomis, kuriose jie dirba, o taip pat ir santykius su vadovais. COVID-19 pandemijai einant užmarštin, vadovai negali tikėtis, kad iki pandemijos pasiteisinę vadovų lyderystės stiliai bei darbuotojų motyvacinės sistemos išliks veiksmingos ir iš esmės pasikeitus darbo sąlygoms bei formoms, tačiau neabejojama, kad tai gali padėti sukurti naują darbo pasaulį, kuriame darbuotojai jaustųsi patenkinti ir produktyvūs.
Mokslininkai atkakliai tvirtina, kad pastarųjų metų tikrovė iš esmės pakoregavo tradicinį požiūrį į darbuotojų motyvacines sistemas, kuriose mėginama subalansuoti tokius komponentus kaip darbuotojo įsitraukimas ir pasitenkinimas darbu, įsipareigojimas organizacijai ir lojalumas, karjeros intencijos bei skatinimo ir įvertinimo už darbą lūkesčiai. Visgi iki šiol nėra aiškių atsakymų, kokie vadovų lyderystės stiliai išliko atsparūs staigiems darbo sąlygų pasikeitimams bei koks darbuotojų motyvacinių sistemų komponentų balansas išliks veiksmingu ir ateityje.
Vadovų lyderystės stilių transformacija
Vadovų lyderystės stiliai laikomi esmine amunicija siekiant organizacijos tikslų, todėl nenuostabu, kad neapibrėžtumo sąlygomis vadovų lyderystės stilių įtaka tampa dar svarbesnė, siekiant užtikrinti sklandžią organizacijos veiklą. Pastarųjų metų moksliniai tyrimai patvirtina, kad vadovų lyderystės stiliai daro didelę įtaką darbuotojų įsitraukimui, pasitenkinimui darbu ir jų įsipareigojimui organizacijai, nepriklausomai nuo to, ar darbuotojai dirba fizinėje įmonės aplinkoje, ar nuotoliniu būdu. Tačiau mokslininkai atkreipia dėmesį į vadovų lyderystės stilių transformaciją krizių, kritinių laikotarpių metu, ypač jei tas laikotarpis užsitęsia, o sąlygos nepaliaujamai kinta.
Įprastai orientuotos į tikslą, autokratinės, net gi transakcinės lyderystės stiliai sulaukia pliūpsnio kritikos dėl vienakryptiškumo, kadangi tokios lyderystės kontekste dialogas tarp vadovo ir jo pavaldinių tarsi nevyksta, nes pasirinkimas „Aš nurodžiau – jūs darote“ yra akivaizdus. Minimi lyderystės stiliai dažnai kritikuojami pastarojo dešimtmečio literatūroje, kur pagrindinis dėmesys fokusuojamas į modernesnius demokratinės, ugdomosios, transformacinės, tarnaujančios ir kitus lyderystės stilius, kuriuose pagrindinis leitmotyvas – vadovo ir darbuotojų nuolatinė interakcija, nenutrūkstamas grįžtamasis ryšys.
Transakcinį lyderystės stilių, kurio esmę nusako aiškumo darbuotojui įvedimas: „Ką gausi, jei atliksi ir ko negausi, jei neatliksi“, dažnai siūloma palikti praeičiai, nepaisant versluose sėkmingų ryškių šios lyderystės praktikuotojų – Bilo Geitso, Normano Schwarzkopfo, Vince Lombardi ir kt. žinomų vardų. Visgi daugumos ankstesnių tyrimų rezultatai tradiciškai parodo, kad darbuotojai teikia pirmenybę vadovų transformaciniam lyderystės stiliui.
Svarbu tai, kad pastarųjų – nuotolinio darbo – metų tyrimai tarsi vėl „išteisina“ transakcinį („Ką gausi, jei atliksi ir ko negausi, jei neatliksi“) lyderystės stilių, kadangi jo poveikis darbuotojų pasitenkinimui darbu ir įsipareigojimui organizacijai nė kiek ne menkesnis negu nuolatinio jo „konkurento“ – transformacinio lyderystės stiliaus. Panašus paveikslas atskleidžiamas ir lyginant praeičiai priskirtus – orientuotos į tikslą bei autokratinės lyderystės stilius su pažangiaisiais demokratinės, ugdomosios, komandinės, tarnaujančios ir pan. stiliais.
Moksliniuose tyrimuose keliami klausimai, kas nulemia darbuotojų preferencijų pasikeitimus, jei fizinė darbo aplinka pasikeičia į nuotolinę? Tyrėjai akcentuoja tarpdiscipliniškumo būtinybę. Tarpdisciplininiai požiūriai pamažu įgalina formuluoti argumentus, kuriuos svarbu žinoti vadovams: fizinėje aplinkoje puikiai įsitraukęs į komandinį darbą, sėkmingai dirbęs ugdomosios arba transformacinės lyderystės įtakoje darbuotojas, staiga prireikus dirbti nuotoliniu būdu, nori gauti aiškias instrukcijas, ką jis turi atlikti, kokia apimtimi, kokie to atlikimo terminai ir pan., o tai jau aiški nuoroda į autokratinės lyderystės („Aš nurodžiau – jūs darote“) arba transakcinės lyderystės („Ką gausi, jei atliksi ir ko negausi, jei neatliksi“) pasirinkimus.
Praeities – dabarties – ateities algoritmas lyderystės stilių pasirinkime
Garsusis anglų rašytojas ir žurnalistas George Orwell‘as knygoje „1984-ieji“ akcentuoja, kad „Ateitis yra nuolatinis kūrimo procesas, o praeities vertinimas, atsižvelgiant į dabarties situaciją, nuolat koreguojamas“. G. Orwello įžvalgumas ir stebina, ir glumina. Stebina dėl to, kad 1949 metais išleistą knygą autorius rašė beveik keturiasdešimt metų anksčiau negu jo aprašomi 1984-ieji, tačiau knygoje pateikiamos pranašiškos įžvalgos to meto realijose buvo šokiruojamai akivaizdžios. Glumina tai, kad didžioji dalis jo įžvalgų tebegalioja ir dabar.
Profesorius Gion’as Calzaferri išplečia šį požiūrį organizacijų valdymo kontekste: „Mes dirbame vakarykštės dienos struktūrose, naudojame šios dienos metodus rengdami rytojaus strategijas, dažniausiai su žmonėmis, kurie yra užvakarykštės kultūros ir kurie sukūrė vakarykštės dienos struktūras, tačiau poryt organizacijoje jie jau nebedirbs.“
Tad akivaizdu tai, kad vadovų lyderystės stiliai bei darbuotojų įsitraukimo, pasitenkinimo darbu ir įsipareigojimo organizacijai sąveikos ryšiai išliks nuolatiniame kontinuume, kadangi lyderystė nėra statinis, bet visada dinaminis reiškinys. Lyderystė organizacijose reiškia vyksmą, apimantį pagrindinius dalyvius – vadovus ir darbuotojus bei aplinkos įtakų – organizacijos vidaus ir išorės – įvairovę.
Mokslo tyrėjams bei verslo praktikams reikia dar daug nuveikti, idant būtų geriau suvokiami vadovų lyderystės stilių bei darbuotojų įsitraukimo, pasitenkinimo darbu ir įsipareigojimo organizacijai pasikeitimai bei preferencijų kismas, darbuotojams dirbant fizinėje aplinkoje bei nuotolinio darbo sąlygomis. Kai kurios organizacijos, priklausomai nuo veiklos pobūdžio ir / arba politinės santvarkos, vienakrypčius lyderystės stilius sėkmingai praktikuoja ir įprastos veiklos, ir nuosmukių periodais. Tačiau ypatingai svarbu suprasti ir tai, kad vienakrypčiai lyderystės stiliai dažnai tampa vieninteliu pasirinkimu ir kitų organizacijų, iki tol sėkmingai praktikavusių dvikrypčius lyderystės stilius, ypač jei ekonominių krizių ar neapibrėžtumo laikotarpiais organizacijos priartėja prie sunykimo ar bankroto grėsmės.